大童模式摆脱了人海战术 探索独立代理服务平台

导读： 2016年10月8日，国内首家全国性保险销售服务公司大童保险服务发展明显加快，大同宣布，移动服务平台快保新时代开启。作为2015年10月18日推出的快保新版本APP升级版，近一年，快保注册用户约18万人，创造保费收入1800万元。作为2015年10月18日推出的快保新版本APP升级版，近一年，快保注册用户约18万人，创造保费收入1800万元。

今年以来，大同先后在安徽、深圳、海南、浙江、内蒙古、新疆、青岛设立了分公司。大同今年的计划是：今年将有23家省级机构，目前已有21家。

从大童自身的发展定位来看，未来将建成一个家庭保险除了发展多年的保险代理业务外，中介集团的经纪业务将成为大同保险集团业务的新贡献点。2016年是大同经纪公司系统运营的第一年。截至7月19日，大同保险经纪公司实现经纪保费6.64亿元，年保费达成率108%。

9月20日，大童宣布寿险新单期交付规模超过5亿元。截至2016年9月底，大同成绩单为:保费18.8亿元，同比增长220%，其中核心寿险首期业务同比增长300%。

不止于此，大童将参与人寿筹备保险公司，拟与俄罗斯国家保险公司、安信信托等公司共同出资设立国和人寿保险股份有限公司注册资本20亿元(以工商登记批准为准)。

今天，大同业绩快速增长，分支机构陆续开设，从过去处于弱势的中介公司成为保险公司筹备的发起人。

根据创始人、现任大同声誉董事长林克平的说法，对于今天的大同来说，目前的发展恰逢其实。现在成立这样一家保险中介公司的成本很高，会错过保险业大发展的机会。大同的成立是基于市场规律和趋势，具有前瞻性。到目前为止，经过几年的积累，团队逐渐成熟。

从2008年到2016年，大童走过了8年。重要的时间点大概是:2008年成立之初的探索，2009年的痛苦转型，2014年的舵手更换，2015年的发展大幕。

在31名初创企业家中，现在有16名留在儿童继续发展。八年变化的核心逻辑是：坚持产销分离、专业分工是未来保险中介的发展趋势，坚持人寿保险销售的核心是长期寿险期付业务。与此同时，大童坚持两个不做:不做香港保单，不做P2P。

在8年的发展过程中，逐步理顺现行模式，逐步形成自己独特的中介发展模式样本。

大同保险董事长蒋明常说趋势:希望大同成为致力于打造中国未来独立代理人的最佳服务平台，成为人们身边的金融保险超市，成为代理人心中终身职业的归属。

从销售开始改变

时间转移到2008年。51岁时，林克平放弃了大型人寿保险公司执行副总裁的职位，创始人创办了一家专业的保险中介公司。这是中国保监会批准的第一家全国性保险销售服务公司。

为什么大孩子出现了？林克屏说，大概有两个问题需要解决:一是中国人在哪里？买保险，第二，中国代理人在哪里？卖保险。大童的目标是促进中国保险业的产销分离和专业分工。

任何选择都不应该关注自己，而应该关注行业和趋势。林克平认为，保险中介行业没有问题，中国保险中介机构的发展只需要时间和人为因素。当中国保险业发展到一定程度时，保险公司的链条就不会那么长，必然需要专业的分工。

林克平认为，保险业是一个很好的行业，保险也是人们需要的。然而，在中国，公众对保险的认知始终停留在保险业的替代水平上。人们不接受，市场声誉也不好。这不是保险业本身的问题，而是保险业的人管理不好。在这种情况下，如何进一步清理保险的原始来源，回归保险的原始面貌是非常重要的，而当时的发展模式，特别是销售模式，是不可持续的。当时，保险市场的销售模式更以产品为导向，这是保险销售的错位。改变必须从销售开始。

当时在保险公司工作多年的蒋明也有自己的困惑。营销人员群体没有保障，随时可能面临业绩随时归零的局面。在持续的销售评估中，一个环节没有跟上，后续的续期、收入和团队组织收入可能都分为零，营销人员甚至没有基本的保障，比如社保。

困惑存在，方向已经确定，如何发展已经成为一个问题。在保险公司实践的武术被废除后，大童开始探索新的模式。

摆脱人海战术

起初，大同有一些挫折和教训。销售人员增加到1万多人，人海战术增加了成本，这是管理发展的教训；在团队管理中，需要意识转变，但真正的思维转变困难，从产品导向到以客户为中心；此外，经营保险中介企业所需的成本意识和创业意识是关键。大同管理层说。

他们来自保险公司，多年来一直是保险公司的基础。最初的人力发展和组织发展与保险公司没有太大的不同，开始使用大增员从2008年底到2009年，大同员工数量飙升至1.5万人。然而，随着问题的出现，过度依赖人员扩张导致销售业绩不稳定和成本增加。传统营销模式存在一些缺点。

最好回去做保险公司。当时，大童有这样的声音。创业团队意识到大童必须改变。

蒋明说，与传统营销不同，保险中介的营销是如何改变的，改变后的道路是如何走的，没有学习的对象。自己摸索真的很难。

转型之路非常痛苦。林克平表示，大同打破了广泛的海洋战术发展模式，强调团队发展应从人力规模转向人力绩效。首先是加强公司的招聘行为，改变过去的增加标准，注重人才选拔，加强培训。在此过程中，需要加强团队标准、个人标准和业务标准。

最大的变化是，2009年，大童打破金字塔组织管理结构，实施扁平化管理。

保险公司都是金字塔组织，内外勤也是如此。现场服务是总监-业务部经理-主管-增员-业务员，然后每个层次分为多个层次，形成超复杂的金字塔架构。内勤也是金字塔结构，总公司-省级公司-分公司-中心子公司-分公司-乡镇公司，每层都要养一批人。营销人员支持上述所有层次，收入不可能高。基础很脆弱。”蒋铭说。

然而，金字塔结构有其自身的优势。蒋明说，这是一个控制组织。人与人之间有一个链条。组织发展的动力很强。要想在金字塔组织中提升，就必须增加人员，依靠人力提升，这样才会有源源不断增加人员的动力。不好的是剥削严重。金字塔意味着一线营销人员的佣金应该分为每个层次。这在中国也是很多保险营销员生活条件差的原因。剥削他们的层次太多是个大问题。

大童对此进行了很大的改变，将这些层次全部压扁，从外勤到内勤，再到两层结构。打破金字塔利益分配的血缘链，加强师徒制度。师徒制度只有两个层次，在销售团队中建立简单的人际关系，只有两个层次的团队，以加强销售绩效导向。团队领导的收入由基本工资和团队绩效考核组成，不能直接从营销人员的绩效中提取。营销人员的收入主要来自业务收入和师傅津贴。考核激励的重点标，评估激励的重点是业务的数量和质量。这种做法避免了盲目的人力扩张和营销人员依赖增员的生存。公司将利益倾向于一线人员，提高了团队素质和积极性。打破营销人员高脱落率的制度惯性，增强营销人员的安全感、稳定感和归属感。

大同强调销售人员劳动资产化，认为销售人员开发的客户应该是自己的客户，是需要长期服务的对象。如果销售人员在一定年龄不能再这样做，他可以将客户资源转移给亲属进行维护。

扁平化管理的模式变化不是一蹴而就的，持续了三年。

蒋明提到，这可能是当时公司历史上最困难的时刻，可以用惊心动魄来形容。经过2009年的扁平化实验，到2010年的全国推广，到2012年，销售团队从15000锐减至3000人，但经过扁平化改造，营销人员个人产能的提高取得了良好的效果。经过三四年的转型，原有的销售团队规模保持在3000人左右。事实证明，这条路是对的。但是很难突破，从三千人的精英到六千人的精英。因为当时我们的管理半径很大，一个人管不了很多人。”

如何实现有效的管理是一个需要逐步探索的过程。大孩子的扁平化结构意味着一个人要照顾很多人，反应要快。起初，由于公司所有人都来自保险公司，大童特别不适应这种扁平化的组织，包括重复。所以在前三年，我们遇到了很多管理问题。每个人都想管理，觉得一个人很难管理几十个人，甚至有些人也想学回去，重新按照原来的一般保险公司组织结构。但管理层仍然认为，坚决不学习，我们认为这是对的，它的好处是营销人员比保险公司更合理。所以每个人的生活条件都很好，非常喜欢这家公司。”

今天，在这个扁平的组织下，在寻找更高效率的过程中，大同管理层发现了一个特别好的解决方案，那就是互联网技术。

O2O战略应运而生

2014年底，大同发现互联网可以改变扁平化组织中不能做的事情。因此，大同从2014年开始确定互联网策略，重建组织。

大童制定于2014年O2O战略-线下更强大，线上更开放。在线是指2015年大童推出的线上平台快保，线下是指大童的服务平台。大童可提供集中采购、支持、在线服务、培训IT技术等服务。在保险领域，只有线下和线上的有机结合才能取得更好的效果。单独做线上，线下服务就会缺失；单独做线下，效率就会低下。

蒋明认为，互联网效率革命引爆了保险产业链的重建。互联网技术的出现需要一个扁平化的组织。互联网和复杂的金字塔组织自然是矛盾的。保险业在这方面包含了最具爆炸性的商机。这包括生产和流通的互联网。

在他看来，互联网产品的交易有一个重要的特点—高频率低。互联网需要标准化的产品，但是保险产品、特别是人寿保险产品非标产品，隐性需求产品(特别是基于个人生老病死风险的人寿保险，客户在没有风险的情况下没有购买紧迫感)。同时，这类产品的复杂性、个性化和交易量都很高。因此，互联网化的过程有很多挑战。目前，人寿保险在互联网上的销售在全球尚未取得有效突破。至少的人寿保险至少不能被互联网取代。

以客户需求为导向

销售模式改变，管理体系改变，导向与传统保险公司不同。

大同管理层认为，保险产品是复杂的产品，保险公司销售人员销售自己的产品，但不一定适合客户，所以必须有第三方帮助，客户需求多样化，需要养老金、医疗、事故，如果只有一种武器面对客户，就会失去客户。

保险公司实现以客户需求为导向，自2010年010年开始将目标定位为以家庭为单位的综合保障提出了大同原有的销售服务模式-需求导向和解决方案咨询服务模式(Demand oriented，Solution model ，以下简称DOSM)。

大同管理层表示：原来一个推销员需要成为数百名客户。现在他每年为十几个家庭服务，二十个家庭更多。。这种模式对推销员的能力有很高的要求。首先，它要求销售人员有意识地改变自己的想法，并将产品选择权交给客户。过去，他们把产品卖给客户，但现在他们把产品购买权交给客户，而不是销售产品，而是提供解决方案。

蒋明告诉我们，以前是同一家保险公司的纵向产品，现在是横向产品，包括人寿保险和财产保险双向互动和交叉组合。近年来，一种特别重要的销售方式探索是教销售人员制定以客户需求为导向的解决方案，选择不同公司的产品，货比三家，最后结合客户的风险需求提供解决方案。

方向:独立代理服务平台

鼓励保险销售多元化发展，探索独立个人代理制度:鼓励保险销售多元化发展，探索独立个人代理制度。蒋明看到这个内容，认为和大童的发展方向不谋而合。他认为，独立代理是一种趋势，大童应该是独立代理的最佳服务平台，这是公司未来很长一段时间的战略。

面对保险业未来的独立代理人，大同推出了个人创业+2015年，大同董事长蒋明在原有制度框架下，首次创造性地将世界咨询行业广泛使用的先进合作伙伴制度引入中国保险中介行业。大同通过制度安排与创业者分享企业财富，极大地激发了大同的组织活力。帮助制度和机制保险代理人从体力劳动者到咨询职业。

在蒋明看来，中国保险业客户体验差源于整个机制没有解放代理人给客户自由选择产品的权利。解放一个人的代理权有三个好处：一是客观公正地评价各保险公司的产品，从客户的角度看待问题；二是提高销售效率，比较多保险公司的产品可以提高交易概率，提高客户开发效率，增加代理收入；三是放宽代理权，使保险代理人能够为客户提供一站式服务，包括人寿保险财险同时可以提高售后服务质量。

林克平在谈到独立代理人时表示，从专业代理人到独立代理人，他将面临投资成本高、经营风险高、产品采购、培训等诸多问题。独立代理制度绝不是单打独斗，也绝不是小农经济作坊式的生产经营模式。其成功必须依靠专业的分工和强大的第三方服务支持平台。否则，事半功倍，专业高效。

对于大儿童来说，实际上是为了建立一个真正的保险服务平台，为独立代理提供在线和离线服务，包括产品采购、专业培训、合同签订、支持运营、技术支持、系统设计、财务结算等。

蒋明认为，从美国的经验来看，独立代理制度已经实施了30年，超过一半的美国保险代理人是独立代理人和经纪人。世界上最大、最成熟的美国人寿保险市场已经发展出了以独立代理为主的代理销售体系。独立代理制度的推出有利于消化和分流现有的营销团队，优化销售水平，促进行业产销分离。

蒋明说：在产销分离的背景下，保险中介机构将获得极大的灵活性，具有良好灵活性的平台将远远优于传统保险公司的独家销售平台。专业分工的最佳组合将带来巨大的效率变化。中国的保险产业链将分别被切断，一个行业将率先崛起，推动其他行业的专业分工。只要方向正确，时间就是答案。

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